Сергей Пименов: «Я протестировал Мегаплан на себе»

Мы писали о системе управления бизнесом «Мегаплан» два раза — в прошлом и позапрошлом году. Но гораздо больше о проекте может рассказать человек, который активно использует «Мегапалан» уже долгое время. На вопросы о своем опыте ответил Сергей Пименов.

Оцените:

Сергей явно не последний человек в музыкальной (и не только) индустрии. Его можно с полным правом назвать настоящим медиамагнатом: как пишет о нем журнал Bankist.ru, он владелец известного рекорд-лейбла UPLIFTO, продюсер новых звёзд клубной музыки, патриотических сериалов и виртуального пространства в SecondLife, руководитель глобального интернет-телепроекта Russia.Ru и Madeinrussia.tv, обладатель премии RDMA «За вклад в развитие российской танцевальной музыки».


 


— Давай начнем с начала — а именно, как вы дошли до жизни такой… т.е. как вы пришли к «Мегаплану» вообще?


 


— Ну, началось с того, что мы стали делать новую версию сайта Russia.Ru — с компанией, которая географически находится в Ростове. Я их знал уже достаточно давно: мы с ними поработали до этого не над одним проектом, их директор — мой старый товарищ. И, в принципе, все их внутренние проблемы по организации я тоже прекрасно знал. Когда мы взялись за просчёт проекта, был поставлен жесткий дедлайн — скажем, чтоб к 1-му числу все было сделано. Поработали буквально неделю… я посмотрел, что мы уже сделали, и понял, что будет сделано… В общем, я сказал: всё. Срочно предложите мне любую систему, на ваш выбор, которая вам позволит контролировать ведение задач в максимально короткие сроки. И так мы нашли «Мегаплан».


 


— То есть, по сути, для вас изначально это была система коммуникаций?


 


— Да, в первый раз это была коммуникация между одним мной — хотя нет, я еще подключил одного своего сотрудника и одного фрилансера, и с представителями ростовской компании, человека 4. И вот в таком составе, человек на 7-8, мы реально к дедлайну успели. Так что я протестировал «Мегаплан» на себе, буквально в боевых условиях, на конкретном проекте.


 


— А альтернативы какие-то были?


 


— Вот именно сейчас мы альтернатив никаких уже просто не рассматриваем. На начальных этапах — да, «Мегаплан» был не первой подобной системой. До этого я перепробовал, кажется, всё, и ничего мне настолько не понравилось. Была даже одна, которую я никак не мог отключить несколько месяцев, чтоб она перестала автоматом деньги через PayPal снимать. То есть представление о сложности и запутанности интерфейса можно составить :-) «Мегаплан» с самого начала подкупил меня именно своей простотой. Я и до этого о нем слышал, даже вроде пытался зарегистрироваться, просто количество всевозможных новых тем и стартапов сейчас такое, что дальше регистрации дело обычно не идет — когда не «очень надо». Здесь я понял идеологию — никаких «лишних наворотов», всё очень грамотно, просто и понятно. Возможно, чего-то и не хватает, для «очень продвинутых юзеров», зато запутаться сложно, и это главное.


 


— А как вы вообще жили до «Мегаплана»? Как происходила коммуникация?


 


— Да никак. Ну по почте, по телефону, в таблицах «Гугла». Были сделаны «Гугл-таблицы» по проектам с разными колонками — например, одна для программистов и так далее. В общем, таким образом велось управление проектами. А всякое обеспечение, вроде «забрать коробки» – это по телефону. В начале у нас вообще была большая проблема в компании — или я ее считаю проблемой? — всё было построено на аське. Так исторически сложилось, что самый главный руководитель пользовался аськой. На самом деле это дикая проблема, потому что аська просто не предназначена для этого! На уровне «привет — пока» это нормально, а вот остальное… Начинается вечное выяснение отношений: «а я ему по аське писал!», «а я ничё не получал!». Всё, на этом конструктивная работа заканчивается. Втроем не пообщаешься, историю в нормальном виде не поднять, если в почте хотя бы можно цепочку переписки отследить, то тут… Я считаю, что аську вообще нужно запретить. Сейчас стало возможным всю дискуссию переводить в Проекты. Это невероятно удобно! На любом этапе можно подключить нового человека, который в этой проблеме не с начала — и он разбирается.


 


— Что изменилось с внедрением «Мегаплана»? Почтой не меньше стали пользоваться?


 


— Намного меньше. Для внутрикорпоративных обсуждений – практически совсем перестали, многое ушло в «Мегаплан». Как только сделали схему, это сразу вызвало сокращение человек десяти. Вот эти люди, как оказалось, просто были лишними при налаженной коммуникации! Честно говоря, я вообще очень люблю всё, что связано с работой, а тут пришел «Мегаплан». Внедрение «Мегаплана» на самом деле — это очень круто. Всем руководителям, в том числе первого уровня, очень легко начать первое пользование.


 


— А как, кстати, прошло внедрение? Были ли какие-то трудности?


 


— Я так скажу: любой подобный инструмент, даже такой простой, как «Мегаплан», для внедрения все-таки требует некоторого желания. Легко произошло с теми людьми, кто реально работает, которым нечего скрывать. Это же очевидно. Для таких нет никакой проблемы. Он работает, ему просто говорят: теперь работаешь тут. И всё! А есть же такие сотрудники, которые никак не поддаются. Им говорят: а чего ты в «Мегаплане» еще ничего не пишешь? — Ой, у меня столько дел, столько дел… — Да ты подожди, какие дела? У тебя нет никаких дел, вот, посмотри! — Нет, это в Мегаплане нет, потому что я там пока не пишу, потому что у меня столько дел, столько дел… Ну, это стало понятно еще с «Гугл-таблицами». Просто какие-то вещи подтвердились. В таких случаях виноват не Мегаплан или другая система, это такой характер. Проблема в том, что сначала всё кажется медленнее. Люди спрашивают: «зачем я буду писать в Мегаплане, если по аське проще — вот, всё сделал». Причем в «Мегаплане» непонятно, когда корреспондент ответит, а в аське он есть, сразу видно. Но! Это в краткосрочной перспективе. А уже в среднесрочной всё понятно. Это только кажется, что процессы стали медленнее, а на деле, с точки зрения выполняемости задач, всё намного быстрее. Потом, те сотрудники, кто реально работает, хочет работать, а не играется, получают своего рода психологический бонус, в виде самого факта завершения задачи. Это мотивация, и она несомненна. Я сказал сотрудникам: ребят, чем больше задач вы в Мегаплане примете и выполните, тем больше вам будет счастья в конце месяца. Вы хотите, чтоб к вам в конце месяца пришли и спросили: а чем ты занимался всё это время? А ты отвечаешь: никаких проблем, вот, поставьте ко мне аудитора и сами увидите, что я делаю. И вопросы действительно пропали. Или подключаешь аудитором непосредственного начальника сотрудника – и человек начинает работать. Я вообще ваш фанат, наверное, больше, чем вы сами :-) И еще, чтобы правильно внедрить что надо, во-первых, сами руководители должны этим пользоваться. Во-вторых, на первом этапе нужно всех людей одергивать. Например, я вижу, что задача почему-то подвисла, 3 дня никто не комментит. Вот у нас есть отдел программистов — они принимают задачу и ничего в ней не пишут. А может, там три дня простой? Я сажусь тупо и во всех таких задачах пишу: в чем дело? Что происходит? Прислать отчет!


 


— Понятно, с тобой не расслабиться. Кстати, то, что компания большая, мы знаем. А вот насколько большая? И в чем специфика управления в таких объемах?


 


Тут надо понимать, что у нас три ресурса, плюс существует еще газетный экземпляр. По структуре «Мегаплан» многое прояснил. Компания большая, десятки отделов, должностей… соответственно, многие люди меня, например, и не видели никогда. А тут мгновенно поменялось сознание, все узнали, кто кому начальник :-) Более того. Была такая проблема, что к некоторым задачам нужно было подключить совершенно «левых» людей. И сам понимаешь, доступ к корпоративной информации там должен быть минимальный. Меганужной оказалась база контрагентов, так как у нас внешних контактов — невероятное множество, и зачастую они неочевидны. Вообще журналисты — это творческий коллектив, у них есть внутренние устоявшиеся вещи, и, в отличие от программистов, у них не всегда получается конкретные задачи ставить. Есть Russia.Ru — это отдельный большой проект, отдельная большая разработка, которая каждый день меняется, появляются новые функции… Сами сюжеты — это редакция в 50 человек, я в прямом руководстве там не участвую.


 


— Там процесс тоже на «Мегаплане» построен или у них своя среда?


 


— Там процесс где-то наполовину уже на «Мегаплане», но у них есть и своя среда. Дело в том, что большинство людей, которые заняты в съемке сюжетов, в офисе практически не бывают. Они просто в «Мегаплане» видят задачу. А операторы, режиссеры — они же живут в другом мире, зачастую даже к компьютеру не подходят. У меня как сделано: основные, большие задачи — это Проекты, где идет развитие, а какие-то текущие, мелкие — отдельно. То есть непосредственные процессы, которыми я управляю и координирую, — системообразующие. Раньше ко мне был постоянный поток: постоянно кто-то приходил посоветоваться. Я в принципе доступен, ко мне любой может прийти с каким-то вопросом. И как только это все поняли, «ходоков» стало все больше и больше. Я вроде всем помогал, а потом понял, что с этим надо что-то делать. Что я стал делать? Я не прекратил отвечать на вопросы, но пока сотрудник от меня доходил обратно до рабочего места, я ему задачу ставил в «Мегаплане». То есть человек получил подробные объяснения, приходит — а там готовая задача. И стало гораздо проще отслеживать, разобрался ли он в том, что узнал, использовал ли эти данные. Это намного эффективнее, если говорить о понимании процессов. Сначала казалось, что какие-то простые задачи вообще не стоит ставить в Мегаплане, т.к. они там начинали выглядеть мегаглобальными. Но сейчас я пришел к тому, что если ты хочешь реальной работы, то надо тупо туда всю коммуникацию переводить, и больше ничем не пользоваться. Только тогда можно ориентироваться на результат. Потому что такие простые задачи, как, скажем, начальнику хозяйственного отдела вызвать курьера забрать коробки от оборудования, раньше выливались в то, что «Петя не туда поехал». Или «Петя поехал, но у него не было при себе доверенности». И так далее.


 


— А вообще, какое было первое впечатление?


 


— Меня на самом деле сначала испугала, а потом подкупила простота. Если вспомнить всё, что было до этого – везде было обязательно нечто, абсолютно не нужное, и при этом не было каких-то совершенно очевидных вещей. Когда мне изначально установили систему, там уже было несколько задач. Я считаю, что, по-хорошему, так и нужно ставить. Нельзя, чтоб сотрудник открывал, а там пусто. Нужно несколько «вводных», что ли, задач – чтоб разобраться, заполнить карточку. И когда в компанию приходит «Мегаплан», все задачи, которые до этого висели у сотрудников в голове, должны уже быть в «Мегаплане». Тогда у людей выбора нет — они начинают работать. Про связь нужно отдельно сказать. Связи решают компанию в принципе, особенно когда работает вместе 150 человек. Гениально совершенно вещь — кнопка «Провалить»! Я с удовольствием ей пользуюсь — и не потому, что я такой лентяй, просто бывают такие задачи дебильные, которые проще принять и провалить. А отсутствие результата, кстати, тоже результат. Вот «Мегаплан» помогает достичь именно результата, который видно. Если ты нацелен на результат, то «Мегаплан» — это очень хорошо. Если просто «чего-то там поделать»… Фотографии — это прекрасно. Я разбираюсь немного в психологии, и фотографии, которые человек сам о себе загружает, многое могут рассказать о нем. А руководителю всегда полезно знать, с кем он работает.


 


— Скажи, Мегаплан как-то повлиял на твой стиль управления?


 


— Радикально! Вообще, если говорить о том, какой я тип руководителя, то я трудяга. Мне комфортно работать, когда надо быстро решать какие-то вопросы. Раньше, когда компания была порядка 15 человек, я в таком стиле и работал, все время чем-то занимался. А сейчас, когда я стал взваливать на себя тот же объём, я не учёл, что тогда было 15 человек, а уже 150. Стал влезать во все задачи, и в какой-то момент понял, что я в них полностью потерялся. И начался завал. С «Мегапланом», могу сказать, я в первый раз так, по-хорошему, о..уел, когда в одну из первых пятниц после внедрения я понял, что в 6 часов вечера мне нечего делать! Это у меня была первая пятница за много месяцев, когда я ходил по кабинету, смотрел в «Мегаплан» и искал, чем бы озадачиться. А это? А это сделано. А это? А тут дедлайн в понедельник. У меня было такое удивление — я все разгреб! Конечно, «Мегаплан» не сделал это за меня. Он помог просто это все структурировать. Я, кстати, аудитор по многим задачам. Ну, знаете, ведь руководство по идее должно именно руководить, контролировать, если говорить о руководстве в чистом виде. И вот, представьте себе, у меня уже реально есть задачи, по которым я аудитор, но не написал ни слова! Просто контролирую, а люди все сами делают. Это удивительно. Например, я впервые вмешался в задачу незримо. Происходила долгая дискуссия по одной задаче, и в конце уже пошла истерика, потому что они никак не могли найти какой-то там логотип в кривых, в общем, все уже было плохо донельзя. А я был аудитором — раз; а во-вторых, я знал, где этот логотип. И как раз мимо проходил дизайнер, у которого этот логотип был, но — внимание! — он в этой задаче не был подключен, так что непосредственно отреагировать просто не мог. Я ему говорю: Артур, вышли тому-то и тому-то логотип. Картина маслом: они там сидят, у всех уже истерика, и тут совершенно волшебным образом появляется этот несчастный логотип :-)


 


— Какие еще моменты ты бы отметил в использовании Мегаплана?


 


— Ну, например, абсолютно не работают задачи без дедлайнов. Психология, может, но факт в том, что они не начинают даже выполняться. Вот появится конкретный срок – начнется движение. Пусть он даже будет 5 раз просрочен, но он должен быть. Ещё один важный момент. Есть люди, очень востребованные в компании. Допустим, у нас есть хороший дизайнер. В каком смысле? Есть супердизайны, а есть просто дизайны. Думаю, разница ясна. И вот когда нужно нечто сделать крайне ответственно, на мегакрутом уровне, то все идут к этому дизайнеру. Но естественно, через какое-то время все хотят делать что-то только у него. До этого, когда не было учета, получалось так: а может он это сделать? Может. А это? Может. А это? Конечно, может! Сами понимаете, что из этого получалось. Сейчас он работает в нормальном режиме. Ему приходит задача «сделать то-то», а он жмет «Отклонить». Как отклонить? А смысл ее принимать, если она изначально не может быть выполнена? Это тоже очень хорошо, потому что стала видна загрузка людей. Когда системы какой-то централизованной нет, задачи валятся, всегда где-то густо, а где-то пусто. Теперь, если понятно, что «супердизайнер» занят, проблемы не появляется – есть «простодизайнер». Может, ему надо побольше контролирующих в аудит поставить, или времени побольше выделить, но он все равно может сделать! Так как «супер» уже точно не сделает ничего и в принципе до 25 января ему никаких новых задач ставить не надо. Все понятно и прозрачно. 

Оцените:

Комментарии Facebook

Комментарии ВКонтакте